Rủi ro có quá nhiều nhà cung cấp và rủi ro khi có quá ít

Rủi ro có quá nhiều nhà cùn cấp là chủ đề mọi tài liệu mua sắm đều nói tới. Rất ít tài liệu nói tiếp rằng danh sách quá ngắn cũng là rủi ro, và là rủi ro khó gỡ hơn vì nó chỉ lộ ra khi đã muộn. Bài này đặt hai chiều cạnh nhau, rồi đưa ngưỡng theo nhóm hàng và 4 điều khoản hợp đồng.

Rủi ro nhà cung cấp trong nhóm vật tư gián tiếp là gì?

Rủi ro nhà cung cấp là khả năng nguồn cung không đáp ứng đúng cam kết về hàng hóa, thời gian hoặc chứng từ, làm sản xuất gián đoạn hoặc chi phí tăng. Với nhóm vật tư gián tiếp, rủi ro này có hai chiều ngược nhau: quá nhiều đầu mối thì mất kiểm soát, quá ít đầu mối thì mất phương án thay thế.

Hai chiều không đối xứng nên không so được bằng cùng một thước đo. Chiêu thứ nhất tích tụ chậm và hiện ra hằng ngày dưới dạng công việc hành chính, nên dễ chịu đựng. Chiều thứ hai vô hình cho tới ngày xảy ra sự cố, rồi hiện ra một lần nữa với toàn bộ hậu quả.

Chiều rủi ro thứ nhát: 4 hệ quả khi danh sách quá dài

Rủi ro khi có quá nhiều nhà cung cấp không phải một rủi ro đơn lẻ mà là bốn hệ quả cùng lúc, và cả bốn đều có ở nhà máy đang dùng 80 – 90 đầu mối cho riêng nhóm này.

1. Chi phí gia dịch tăng theo số đầu mối

Mỗi đầu mối là một hợp đồng theo dõi, một luồng đối chiếu công nợ, một bộ chứng từ. Chi phí xử lý một đơn gần như không phụ thuộc vào giá trị đơn: 300 nghìn đồng hay 30 triệu đồng đều qua cùng số bước ký duyệt. Nhóm hàng này chiến 5 – 10% giá vốn nhưng tạo 70 – 80% số giao dịch

2. Không ai nắm được bức tranh tổng

Chi tiêu rải trên tám mươi bảng giá và tám mươi bộ hóa đơn, mỗi bộ một cách gọi tên mã hàng. Khi Ban Giám đốc hỏi năm ngoái chi bao nhiêu cho bảo hộ lao động, câu trả lời phải dựng lại thủ công trong vài ngày và thường lệch với số của kế toán.

3. Rủi ro chứng từ nhân lên theo đầu mối nhỏ

Danh sách dài đồng nghĩa với nhiều đơn vị rất nhỏ, năng lực kế toán hạn chế: hóa đơn sai chỉ tiêu, lệch thời điểm lập, thiếu chứng từ đi kèm. Rủi ro này rơi vào kế toán trưởng chứ không rơi vào mua hàng, nên hay bị bỏ ra ngoài bài toán.

4.Không đầu mối nòa đủ khối lượng để được ưu tiên

Khi chi tiêu chia cho tám mươi bên, phần lớn nhận vài chục triệu đồng mỗi năm. Ở mức độ đó, nhà máy không có sức đàm phán về giá lẫn về thời gian giao hàng. Khi cần giao hàng gấp, nhà máy chỉ là một khách hàng nhỏ trong danh sách chờ của họ.

Bốn hệ quả này đều đo được và đều đang xảy ra, nhưng không hệ quả nào đủ lớn để tự nó khởi động một dự án. Vendor consolidation là gì và vì sao nó luôn bị xếp vào nhóm việc hoãn được là câu hỏi cần trả lời trước.

Vì sao phần đuôi danh sách tạo ra phần lớn rủi ro

Danh sách nhà cung cấp gần như luôn phân bố lệch: một nhóm nhỏ chiếm phần lớn chi tiêu, phần còn lại rất dài và rất mỏng. Với nhóm vật tư gián tiếp, khoảng 20% chi tiêu thường trải trên 60-80% số nhà cung cấp.

Phần đuôi tập trung cả ba thứ: nhiều đầu mối nhro nhất, nhiều rủi ro chứng từ nhất, ít đòn bẩy đàm phán nhất. Nhưng vì mỗi đầu mối quá nhỏ để đáng một cuộc họp, nó hiếm khi được rad soát.

Nói cách khác, phần dễ cắt nhất về mặt rủi ro lại là phần khó khỏi động nhất về mặt tổ chức. Tail spend là gì và cách đo nó là bước đầu tiên, vì không đo thì phần đuôi không xuất hiện trong báo cáo nào để được nhìn thấy.

Chiều rủi ro thứ hai: bốn hệ quả khi còn quá ít đầu mối

Phần này cần viết kỹ như phần trên, vì nó hay bị bỏ qua trong các tài liệu khuyến khích gom mối.

1. Phụ thuộc vận hành tập trung

Khi một bên nắm phần lớn nhóm hàng, một sự cố phía họ – cháy khi, mất thanh khoản, đổi chủ – trước khi chỉ chạm vài mã, nay chạm phần lớn danh mục. Xác suất sự cố không đổi, nhưng hậu quả mỗi lần lớn hơn hẳn.

2. Mất chuẩn so sánh giá

Sau hai năm chỉ mua của một nguồn, nhà máy không cong biết mình trả cao hay thấp so với mặt bằng. Báo giá đối chứng lấy về cũng không so được nữa vì cơ cấu dịch vụ đi kèm đã khác.

3. Mất đòn bẩy đàm phán

Lá bài mạnh nhất của bên mua là chuyển nguồn. Khi một bên nắm 70% nhóm hàng, lá bài đó gần như không dùng được: chuyển nguồn nghĩa là dựng lại toàn bộ danh mục và chịu một giai đoạn chuyển tiếp có rủi ro thiếu hàng.

4.Chi phí chuyển đổi khi muốn đổi nguồn

Hệ quả bị đánh giá thấp nhất. Chi phí chuyển đổi không nằm ở giá hàng mà ở dữ liệu: danh mục đã chuẩn hóa theo cách gọi tên của bên cũ, lịch sử tiêu hao nằm trong hệ thống của họ. Không lấy được phần đó thì đổi nguồn nghĩa là bắt đầu lại từ đầu.

Bảng dưới đây đặt hai chiều cạnh nhau, không kết luận bên nào tốt hơn.

Hạng mục	Khi có quá nhiều đầu mối	Khi có quá ít đầu mối
Chi phí giao dịch	Cao, tăng theo số đầu mối	Thấp, gần như cố định
Sức đàm phán	Yếu vì khối lượng bị chia nhỏ	Yếu vì không còn phương án thay thế
Rủi ro vận hành	Phân tán, mỗi lần nhỏ, xảy ra thường xuyên	Tập trung, hiếm khi xảy ra, mỗi lần lớn
Chuẩn so sánh giá	Có, nhưng khó tổng hợp	Mất dần sau 1–2 năm
Chi phí chuyển đổi	Thấp cho từng mã riêng lẻ	Cao, nằm ở phần dữ liệu lịch sử

 

Điểm cần rút ra: cả hai cột đều có ô ”yếu” ở dòng sức đàm phán. Nhà máy có 85 đầu mối không hề mạnh hơn – họ chỉ phân tán điểm yếu ra tám mươi lăm chỗ nen không ai gọi tên được nó.

Ngưỡng hợp lý theo nhóm hàng, không phải một con số

Ngưỡng phụ thuộc vào việc thiếu mã đó thì mất gì và đổi nguồn mã đó tốn bao lâu, nên nó khác nhau theo từng nhóm.

Nhóm hàng	Đặc điểm quyết định	Số đầu mối	Lý do
Mã trọng yếu – thiếu là dừng chuyền	Thường 15–30 mã, giá trị nhỏ, hậu quả lớn	Tối thiểu 2	Rủi ro tập trung không chấp nhận được
Vật tư tiêu hao, bao bì, bảo hộ	Nhiều mã, mua đều, dễ thay thế giữa các nguồn	1 là hợp lý	Tiết kiệm đến từ giảm số giao dịch
Hoá chất và hàng cần chứng nhận	Đổi nguồn phải chạy lại phê duyệt nội bộ	2, đã phê duyệt sẵn	Chi phí chuyển đổi nằm ở thủ tục
Phụ tùng theo hãng thiết bị	Ràng buộc bởi hãng máy và điều kiện bảo hành	Theo hãng quy định	Không phải quyết định của nhà máy

 

Chỉ một trong bốn nhóm phù hợp với việc rút về một đầu mối, nhưng nhóm đó chiếm phần lớn số mã và gần như toàn bộ số giao dịch. Ba nhóm còn lại cần giữ nhiều nguồn, và điều đó không mâu thuẫn với việc gom nhóm thứ hai.

Xếp một nhà cung cấp vào nhóm nào là việc chấm điểm, không phải việc cảm nhận. Bộ tiêu chí đánh giá nhà cung cấp B2B cho nhóm vật tư gián tiếp cần trọng số khác hẳn nhóm nguyên vật liệu chính, và phải chấm xong trước khi bàn tới ngưỡng.

4 Điều khoản hợp đồng để kiếm soát rủi ro phụ thuộc

Rủi ro phụ thuộc không xóa được, nhưng kiểm soát được bằng văn bản.

Cam kết mức phục vụ kèm chế tài. Không viết ”giao hàng kịp thời” mà viết con số: tỉ lệ giao đúng hạn tối thiểu theo tháng, thời gian giao tối đa cho đơn thường và đơn gấp, tỉ lệ giao đủ ngay lần đầu. Kèm quyền chấm dứt không bồi thường nếu vi phạm lặp lại – quyền rút lui có trật tự quan trọng hơn mức phạt.

Danh sách nguồn thay thế cho mã trọng yếu. Xác định nhóm mã mà thiếu là dừng chuyền, buộc nhà cung cấp duy trì tối thiểu hai nguồn cho mỗi mã và giữ mức tồn an toàn cam kết riêng, cập nhật theo kỳ chứ không phải một lần lúc ký.

Quyền truy cập dữ liệu lịch sử tiêu hao của chính nhà máy: xuất được theo mã hàng và bộ phận sử dụng, định dạng đọc được bằng máy, cả sau khi chấm dứt. Thiếu điều khoản này thì phần dữ liệu – gốc rễ thật của chi phí chuyển đổi – nằm ngoài tầm với của nhà máy.

Điều khoản chuyển đổi khi chấm dứt hợp đồng: thời gian chạy song song tối thiểu, bàn giao danh mục đã chuẩn hóa kèm bảng đối chiếu tên mã tiếp tục cung cấp nhóm mã trọng yếu trong giai đoạn chuyển tiếp, cách xử lý tồn kho còn lại. Đàm phán lúc ký thì dễ, lúc kết thúc thì không.

4 Điều khoản này chỉ có ý nghĩa nếu bên ký đủ năng lực thực hiện, và nó là thứ cần kiểm tra trước khi ký. So sánh nhà cung cấp MRO theo đúng 4 điểm trên cho kết quả khác hẳn so sánh theo bảng báo giá.

Kết luận trung thực: không phương án không rủi ro

Gom mối không xóa được rủi ro phụ thuộc – nó đổi hình dạng rủi ro, từ phân tán và thường xuyên thành tập trung và hiếm. Giữ nhiều đầu mối cũng không xóa được, nó chỉ chia nhỏ tới mức không ai gọi tên được, đổi lại bằng một khoản chi phí giao dịch trả đều mỗi tháng.

Câu hỏi đúng vì vậy mà nhà máy muốn trả cho rủi ro nào, và chỉ trả lời được khi có số cho cả hai phía: số giao dịch và giờ hành chính ở một phía, số mã không có nguồn thay thế ở phía kia.

Khi cả hai phía đều có số, quyết định này bước ra khỏi vùng quan điểm và vào cùng bàn với các khoản khác trong tối ưu chi phí vận hành nhà máy sản xuất, nơi mọi hạng mục xếp ưu tiên theo tổn thất đo được chứ không theo mức độ dễ tranh luận.

 

Câu hỏi thường gặp

Bao nhiêu nhà cung cấp là quá nhiều?

Không có con số đúng cho mọi nhà máy. Dấu hiệu đáng tin hơn con số: khi không ai trả lời được nhà máy chi bao nhiêu cho một nhóm hàng năm qua mà không phải dựng lại thủ công, và khi phần lớn đầu mối quá nhỏ để được ưu tiên phục vụ.

Gom mối có làm mất khả năng so sánh giá không?

Có, nếu không làm gì thêm. Cách giữ chuẩn so sánh là lấy báo giá đối chứng cho một rổ cố định 20–30 mã dùng nhiều nhất, mỗi 6 tháng, từ hai nguồn ngoài. Nên đưa nghĩa vụ hợp tác với việc đối chứng vào hợp đồng khung.

Nhà cung cấp nhỏ có nên loại hết khỏi danh sách không?

Không. Quy mô không phải tiêu chí. Nhiều bên nhỏ đạt điểm rất cao ở độ tin cậy giao hàng và xử lý phát sinh gấp – phản hồi trong mười lăm phút, giao trong ngày. Cách đúng là thu hẹp danh mục của họ về đúng nhóm mã họ làm tốt.

Nên bắt đầu từ đâu nếu chưa có dữ liệu nào?

Bằng một bảng lấy từ sổ công nợ: danh sách nhà cung cấp 12 tháng gần nhất, kèm giá trị mua và số đơn, sắp theo số đơn giảm dần. Bảng này mất một buổi để dựng và cho thấy phần đuôi dài tới đâu.

One-stop. One Supplier. Zero Interruption

 Đường dây nóng/Zalo: 0902.506.009

Email : info@bambumro.com