Điểm đặt hàng lại là gì? Công thức và ví dụ tính

Khi một mã vạch tư hết hàng giữa ca, câu hỏi trong cuộc họp đó luôn là “sao không đặt sớm hơn”. Câu hỏi đúng phải là “đặt sớm hơn tính từ mốc nào”. Mốc đó chính là: điểm đặt hàng lại. Bài này đưa công thức, một ví dụ tính từng bước, và lý do công thức sách giáo khoa hay cho ra con số sai với nhóm vật tư gián tiếp.

Nội dung chính

Điểm đặt hàng là gì?

Điểm đặt hàng lại là mức tồn kho mà khi chạm tới, kho phải biết lệnh đặt hàng về trước khi cạn. Công thức cơ bản: mức tiêu hao trung bình mỗi ngày nhân thời gian giao hàng, cộng tồn kho an toàn. Nó trả lời câu hỏi đặt khi nào, không phải đặt bao nhiêu.

Điểm đặt hàng lại = (mức tiêu hao trung bình mỗi ngày × thời gian giao hàng) + tồn kho an toàn

Hai vế có bản chất khác nhau. Vế đầu là phần chắc chắn: hàng vẫn được dùng trong lúc chờ giao, nên phải đủ để dùng hết quảng chờ. Vế sau là phần dự phòng cho hai số – những ngày tiêu hao cao hơn bình thường và những lần nhà cung cấp giao trễ hơn cam kết.

Hai vế cũng tính bằng hai loại dữ liệu khác nhau. Vế đầu lấy từ số trung bình, ai cũng rút được lịch sử xuất kho. vế sau lấy từ độ biến động mà độ biến động chỉ hiển ra khi có ghi lại ngày cam kết và ngày thực nhận – thứ phần lớn biểu mẫu nhận hàng không có cột để ghi.

Trả lời câu hỏi điểm đặt hàng lại là gì vì vật mới là nửa việc: công thức chỉ chạy đúng khi còn số tồn kho đầu vào là con số thật. Tồn kho ảo là gì? phải xử lý trước – ngưỡng chuẩn ngưỡng chuẩn tới đâu cũng vô nghĩa nếu hệ thống báo còn hai trăm mét màng PE mà trên kệ chỉ có tám mươi.

Ví dụ tính đầy đủ từng bước

Toàn bộ số trong ví dụ này là số giả định để nhà máy thay số của mình vào, không phải số liệu khảo sát. Mã lấy làm ví dụ: màng PE quấn pallet, đơn vị tính là cuộn.

Mức tiêu hao trung bình mỗi ngày: tổng lượng xuất kho 6 tháng chia số ngày làm việc trong kỳ, 1.560 cuộn ÷ 130 ngày = 12 cuộn mỗi ngày. Dùng ngày làm việc, không dùng ngày lịch.

Thời gian giao hàng, lấy từ lịch sử đặt hàng của chính mã này: trung bình 5 ngày, lần lâu nhất trong 6 tháng là 8 ngày. Chưa ghi lại thì dùng cam kết của nhà cung cấp và ghi rõ số chưa kiểm chứng.

Nhu cầu trong thời gian chờ giao hàng: 12 cuộn x 5 ngày = 60 cuộn. Đây là phần chắc chắn phải có.

Tồn kho an toàn theo mức cao nhất: ngày tiêu hao cao nhất 18 cuộn x thời gian giao hàng dài nhất 8 ngày = 144 cuộn, trừ 60 cuộn ở bước 3 còn 84 cuộn.

Điểm đặt hàng lại = 60 + 84 = 144 cuộn. Khi tồn còn 144 cuộn thì đặt, không chờ tới lúc thấy kệ trống. Nói thẳng mặt trái: tồn kho an toàn 84 cuộn lớn hơn cả nhu cầu trong thời gian chờ giao. Cách này bảo thủ vì giả định ngày tiêu hao cao nhất và lần giao chậm nhất xảy ra cùng lúc – chuyện hiếm. Kế toán sẽ hỏi vì sao tồn khi tăng, và câu hỏi đó đúng.

Cánh bớt báo thủ là ghép mức chi tiêu cao nhất với thời gian giao trung bình: 18 x 5 = 90 cuộn, tồn kho an toàn còn 30 cuộn, ngưỡng đặt còn 90 cuộn. Rẻ hơn nhưng cấp nhận rủi ro thiếu hàng cao hơn. Chọn cách nào phù thuộc mã đó thiếu thì mất gì.

3 Lý do công thức sách giáo khoa hay sai với vật tư gián tiếp

Công thức trên được viết cho nguyên vật liệu chính: tiêu hao đều, một nguồn cung ổn định, đặt bao nhiêu cũng được. Nhóm vật tư gián tiếp không có 3 điều kiện đó.

1. Tiêu hao không đều vì phụ thuộc cơ cấu đơn hàng

Màng PE tiêu hao theo số pallet xuất, không theo số ngày. Găng tay theo số người làm việc mỗi ca. Hóa chất vệ sinh khuôn theo mỗi lần đổi mẫu. Khi nhà máy nhận một đợt nhiều đơn nhỏ, số lần đổi mẫu tăng gấp đôi trong khi sản lượng không đổi – mức trung bình 6 tháng không báo trước điều đó.

Cụ thể: con số 12 cuộn mỗi ngày ở trên có thể là trung bình của 4 tháng chạy 8 cuộn và hai tháng cao điểm chạy 20 cuộn. Cách xử lý tính tiêu hao theo từng tháng thay vì cả kỳ, và với mã có mùa vụ rõ thì đặt hai ngưỡng kèm mốc chuyển.

2. Thời gian giao hàng biến động theo nhà cung cấp

Trong công thức, thời gian giao hàng là một con số. Trong thực tế nhóm hàng này, nó là 80 con số khác nhau: bên có kho tại chỗ giao trong ngày, bên phải nhập về giao sau 3 tuần, bên nhỏ giao nhanh nhưng thi thoảng hết hàng.
Tệ hơn, con số đó thường không tồn tại ở dạng dữ liệu, nên khi cần tính ngưỡng phải hỏi có trí nhớ của thủ kho – mà trí nhớ có xu hướng nhớ lần giao nhanh nhất. Việc làm trước tiên vì vậy mà thêm hai cột biểu mẫu nhận hàng: ngày cam kết và ngày thực nhận.

3. Nhiều mã có lượng đặt tối thiểu hơn nhu cầu thật

Ngưỡng đặt giả định rằng đặt bao nhiêu là chuyện tự do. Với vật tư gián tiếp thì không: nhà cung cấp bán theo thùng, theo kiện theo mét tối thiểu, và nhiều bên có ngưỡng giá trị đơn hàng tối thiểu để chịu giao.

Ví dụ: một mã mũi khoan tiêu hao 3 cái mỗi tháng, thời gian giao 10 ngày, ngưỡng tính ra khoảng 2 cái – nhưng nhà cung cấp bán theo hộp 50 cái, tức lượng dùng trong 16 tháng. Với nhóm này, cách thường dùng là gộp các mã đó về cùng một đầu mối và đặt theo lịch cố định.

Cả 3 lý do đều quy về một thứ đầu vào: nhà máy có biết mỗi mã thật sự dùng hết bao nhiêu trong bao lâu không. Định mức tiêu hao vật tư là dữ liệu gốc của toàn bộ phép tính này, và lấy từ lịch sử đặt hàng sẵn có chứ không cần đo mới.

Ba nhóm mã hàng, ba mức tồn kho an toàn khác nhau

Đặt cùng một mức tồn kho an toàn cho vài nghìn mã là cách chắc chắn tốn tiền ở nhóm không quan trọng và vẫn thiếu hàng ở nhóm quan trọng. Cách phân nhóm dưới đây dựa trên hậu quả khi thiếu, không dựa trên giá trị mã hàng.

Nhóm	Dấu hiệu nhận biết	Cách đặt tồn kho an toàn	Nhịp kiểm đếm
A · Thiếu là dừng chuyền	Thiếu thì có công đoạn không chạy được; thường 15–30 mã	Mức tiêu hao cao nhất × thời gian giao dài nhất	Hàng tuần
B · Thiếu là giảm hiệu suất	Còn xoay xở được bằng cách thay thế hoặc dồn ca; vài trăm mã	Mức tiêu hao cao nhất × thời gian giao trung bình	Hai tuần một lần
C · Thiếu thì bất tiện	Không ảnh hưởng sản lượng trong vài ngày; phần lớn danh mục	Đặt theo lịch cố định, không theo ngưỡng	Kiểm kê xoay vòng theo quý

Nhóm A luôn ngắn hơn nhiều so với cảm nhận ban đầu. Hỏi trực tiếp, quản đốc thường kể ra hơn một trăm mã “không thể thiếu”; soát lại theo tiêu chí có công đoạn nào dừng hẳn hay không, danh sách rút về khoảng hai mươi. Chính vì ngắn nên nhóm A theo dõi thủ công được.

Nhóm C mới là nhóm ngốn công quản lý nhiều nhất dù ít gây hậu quả nhất, vì nó chiếm phần lớn số mã và phần lớn số lần đặt hàng. Tối ưu tồn kho vật tư MRO xử lý đúng phần đuôi này — nơi tiết kiệm đến từ việc giảm số giao dịch chứ không từ việc giảm mức tồn.

5 Việc quản lý kho làm được ngay

Năm việc dưới đây không cần ngân sách và dùng dữ liệu nhà máy đã có

Lập danh sách nhóm A theo đúng tiêu chí ‘thiếu thì có công đoạn dừng hẳn”. Lắm cũng quản đốc và bảo trì trong một buổi tối, không làm một mình,
Thêm hai cột vào biểu mẫu nhận hàng: ngày cam kết và thực nhận. Không có hai cột này thì về tồn kho an toàn chỉ là phỏng đoán.
Với riêng nhóm A, tính mức tiêu hao mỗi ngày từ lịch sử xuất kho 6 tháng, chia theo từng tháng chứ không lấy trung bình cả kỳ. Ghi cả tháng cao nhất – đó là con số dùng để đặt ngưỡng.
Tính ngưỡng cho từng mã nhóm A theo 5 bước ở trên, ghi thẳng vào thẻ kho hoặc một cột riêng trong bảng tính. Ngưỡng nằm trong đầu người phụ trách thì mấy theo ca nghỉ phép.
Ghi lại mọi lần chạm ngưỡng mà không đặt kịp, kèm lý do. Sau một quý, bảng này cho biết vấn đề nằm ở ngưỡng sai, ở nhà cung cấp giao trễ, hay ở khâu duyệt đơn nội bộ.

Năm việc này chạy tốt với hai mươi ba mã nhóm A. Với hàng nghìn mã nhón B và C, số phép đối chiếu mỗi tuần vượt quá thời gian một bộ phận có – đó là lúc cần một hệ thống nhắc đặt hàng tự động chạy trên dữ liệu tiêu hao thật thay vì bảng tính cập nhật thủ công.

Ngưỡng đặt hàng là công cụ, không phải mục tiêu

Ngưỡng tính đúng không làm mất hẳn tình trạng thiếu hàng. Nó làm hai việc khiêm tốn hơn nhưng quan trọng hơn: chuyển quyết định đặt hàng từ cảm nhận sang một con số kiểm chứng được, và khi vẫn thiếu thì cho biết thiếu vì lý do gì.

Cái giá phải trả cần nói rõ: mọi ngưỡng an toàn đều làm tăng tồn kho, và tồn kho là vốn nằm im. Đặt ngưỡng cho toàn bộ danh mục là cách nhanh nhất để biến một vấn đề thiếu hàng thành một vấn đề đọng vốn — đó là lý do chỉ nhóm A dùng cách tính bảo thủ nhất.

Khi nhà máy đo được cả hai phía — số giờ dừng vì thiếu vật tư và giá trị tồn kho không luân chuyển — thì nhóm hàng này mới bước vào cùng bàn với các khoản khác trong tối ưu chi phí vận hành nhà máy sản xuất, nơi mọi hạng mục xếp ưu tiên theo tổn thất đo được.

Một biểu mẫu dùng được ngay

BAMBUMRO dùng biểu mẫu này với bộ phận kho của các nhà máy FDI tại Bình Dương, Đồng Nai, Long An và TP.HCM: bảng tính ngưỡng đặt hàng theo mã — mức tiêu hao mỗi ngày, thời gian giao trung bình và dài nhất, nhóm A/B/C, ngưỡng đặt, ngày chạm ngưỡng gần nhất. Công thức nhập sẵn, điền số vào là ra ngưỡng.

File bảng tính trắng, không cần cài đặt, không ràng buộc — anh/chị lấy tại bambumro.com/lien-he/, ghi “bảng ngưỡng đặt hàng”.

Nếu sau một quý bảng ghi lại cho thấy phần lớn các lần thiếu hàng đến từ thời gian giao biến động chứ không từ ngưỡng sai, chúng tôi dựng cùng kho bảng baseline 30 ngày — một buổi 30 phút.

→ One-stop. One Supplier. Zero Interruption.

Câu hỏi thường gặp

Điểm đặt hàng lại khác lượng đặt hàng kinh tế như thế nào?

Điểm đặt hàng lại trả lời câu hỏi đặt khi nào — nó là một mức tồn kho. Lượng đặt hàng kinh tế trả lời câu hỏi đặt bao nhiêu mỗi lần, cân giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho. Hai chỉ số dùng chung. Với vật tư gián tiếp, lượng đặt thường bị lượng đặt tối thiểu của nhà cung cấp quyết định thay.

Chưa có dữ liệu lịch sử thì tính bằng cách nào?

Bắt đầu bằng số ước lượng và ghi rõ là ước lượng: hỏi quản đốc mỗi tuần dùng khoảng bao nhiêu, lấy cam kết giao hàng của nhà cung cấp, cộng một tuần dự phòng cho nhóm A. Song song đó ghi ngày cam kết và ngày thực nhận, sau sáu mươi ngày thì thay bằng số thật.

Bao lâu nên tính lại ngưỡng một lần?

Nhóm A: mỗi quý, và tính lại ngay khi đổi nhà cung cấp hoặc khi cơ cấu đơn hàng thay đổi rõ rệt. Nhóm B: sáu tháng một lần. Nhóm C không cần ngưỡng. Ngoài lịch đó có một tín hiệu cần phản ứng ngay: hai lần liên tiếp chạm ngưỡng mà hàng vẫn về trễ nghĩa là thời gian giao đã đổi, không phải ngưỡng sai.

Đặt tồn kho an toàn cao có phải là cách an toàn nhất không?

Không, và đây là hiểu nhầm tốn tiền nhất. Tồn kho an toàn cao chuyển rủi ro thiếu hàng thành rủi ro đọng vốn và hàng quá hạn — nhiều vật tư gián tiếp xuống cấp khi lưu lâu, như hoá chất, keo, dây đai cao su. Cách an toàn hơn là đặt mức cao cho nhóm A và giữ nó thấp cho phần còn lại.

One-stop. One Supplier. Zero Interruption

Đường dây nóng/Zalo: 0902.506.009